تدوین برنامه‌ریزي استراتژیک

فرآیند کلی تدوین برنامه‌ریزي استراتژیک در سازمان‌هاي عمومی

آقای برایسون فرایند کلی برنامه‌ریزی استراتژیک را در ده مرحله بیان می‌کند. به عبارت دیگر به نظر می‌رسد مدل ارائه شده توسط آقای برایسون نسبت به سایر مدل‌ها منطقی‌تر و در عین حال مشارکتی‌تر است. این ده مرحله عبارتند از:

  1. توافق اوليه: در اين مرحله ضرورت برنامه‌ريزي استراتژيك براي سازمان مورد برنامه‌ريزي بررسي شده و آشنايي با اين نوع برنامه‌ريزي حاصل مي‌شود. سازمانها، واحدها، گروهها يا افرادي كه بايد در برنامه‌ریزی درگير شوند مشخص گرديده و توجيه مي‌شوند. مراحلي كه در برنامه‌ريزي بايد انجام شوند شرح داده مي‌شوند. روش انجام برنامه‌ريزي، زمانبندي انجام، آيين‌نامه‌هاي مورد نياز براي جلسات و نحوة گزارش‌دهي مشخص مي‌گردند و منابع و امكانات لازم تعيين مي‌گردند.
  2. تعيين وظايف: وظايف رسمي و غير رسمي سازمان «بايدهايي» است كه سازمان با آنها روبروست. در اين مرحله هدف اين است كه سازمان و افراد آن وظايفي را كه از طرف مراجع ذيصلاح (دولت، مجلس و.‌.‌.) به آنها محول شده است شناسايي نمايند. شايد اين هدف به ظاهر خيلي روشن باشد ولي اين واقعيت در بيشتر سازمانها وجود دارد كه بيشتر افراد اختيارات و وظايف سازماني را كه در آن مشغول بكارند نمي‌دانند و اساسنامه آن را حتي براي يكبار مطالعه نكرده‌اند. از طرف ديگر وظايف محول شده به سازمان عموماً كلي بوده و تمام فضايي را كه سازمان مي‌تواند در آن فعاليت كند تعريف نمي‌كند. بنابراين ضروري است كه با مطالعه وظايف مكتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظايف آشنا شد (كه از اين طريق بعضي از اختيارات و ذينفعان سازمان نيز شناسايي مي‌گردند)، ثانياً مواردي را كه در حيطه اختيارات سازمان قرار مي‌گيرند اما تا بحال كشف نشده‌اند، شناخت.
  3. تحليل ذينفعان: ذينفع فرد، گروه يا سازماني است كه مي‌تواند بر نگرش، منابع يا خروجی‌هاي سازمان تأثير گذارد و يا از خروجي‌هاي سازمان تأثير پذيرد. تحليل ذينفعان پيش درآمد ارزشمندي براي تنظيم بيانيه مأموريت سازمان است. تحليل ذينفعان بسيار ضروري است، چرا كه رمز موفقيت در بخش دولتي و غيرانتفاعي ارضاي ذينفعان كليدي سازمان است. اگر سازمان نداند كه ذينفعانش چه كساني هستند، چه معيارهايي براي قضاوت درباره سازمان به كار مي‌برند، و وضعيت عملكردي سازمان در قبال اين معيارها چيست، به احتمال زياد نخواهد توانست فعاليت‌هايي را كه بايد براي ارضاي ذينفعان كليدي خود انجام دهد، شناسايي كند.
  4. تنظيم بيانيه مأموريت سازمان: مأموريت سازمان جملات و عباراتي است كه اهداف نهايي سازمان، فلسفه وجودي، ارزش‌هاي حاكم بر سازمان و نحوة پاسخگويي به نياز ذينفعان را مشخص مي‌كند. علاوه بر اين موارد، اختلافات درون سازماني را مرتفع ساخته و بستر بحث‌ها و فعاليت‌هاي سازنده و مؤثر را هموار مي‌كند. توافق بر مأموريت سازمان، تمام فعاليت‌هاي آن را همسو مي‌سازد و انگيزش و توجه ذينفعان سازمان خصوصاً كاركنان آن را افزايش مي‌دهد.
  5. شناخت محيط سازمان: اساس استراتژيك عمل كردن شناخت شرايط است. يك بازيكن موفق فوتبال علاوه بر اينكه از توانايي‌ها و وظايف هر يك از اعضاي تيم خود آگاهي دارد، سعي مي‌كند شرايط تيم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر يك از افراد آن را دريابد و با داشتن اين مأموريت در ذهن يعني پيروز شدن در بازي، در هر لحظه بهترين حركت را انجام دهد. براي اينكه يك سازمان نيز در رسيدن به مأموريت خود موفق گردد بايد شرايط حاكم بر خود را به خوبي شناسايي نمايد. در اين مرحله، محيط خارجي سازمان در قالب شرايط سياسي، اقتصادي، اجتماعي و تكنولوژيكي مورد بررسي قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها براي سازمان تعيين مي‌گردند. در راستاي شناخت محيط سازمان، در اين مرحله محيط داخلي نيز در قالب ورودي‌ها، خروجي‌ها، فرايند و عملكرد سازمان مورد مطالعه قرار مي‌گيرند.
  6. تعيين موضوعات استراتژيك پيش روي سازمان: اين مرحله قلب فرايند برنامه‌ريزي استراتژیک است. موضوعات استراتژيك تصميمات سياسي و اساسي هستند كه بر اختيارات، مأموريت، ارزشها، محصول يا خدمات ارائه شده، مراجعان يا استفاده‌كنندگان، هزينه‌ها، تأمين منابع مالي، سازمان يا مديريت تأثير مي‌گذارد. هدف اين مرحله تعيين انتخاب‌هايي است كه سازمان با آنها مواجه است.
  7. تعيين استراتژيها: به منظور پرداختن به هر يك از موضوعات استراتژيك پيش روي سازمان بايد اقداماتي صورت گيرد كه در قالب برنامه‌ها، اهداف، طرحها و . . . بيان مي‌شوند. اين اقدامات استراتژي ناميده مي‌شوند. در واقع استراتژي عبارت است از قالبي از اهداف، سياست‌ها، برنامه‌ها، فعاليت‌ها، تصميمات يا تخصيص‌هاي منابع كه مشخص مي‌كنند سازمان چيست، چه كاري انجام مي‌دهد و چرا آن را انجام مي‌دهد. استراتژي‌ها مي‌توانند تحت سطوح سازماني، وظايف و محدودة زماني متفاوتي تعريف شوند.
  8. شرح طرحها و اقدامات: اين مرحله مي‌تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعيين استراتژي‌ها، انجام شود اما از آنجايي كه كار برنامه‌ریزی استراتژيك با تعيين استراتژي‌ها به پايان مي‌رسد و اجراي آن در قالب تعريف طرح‌ها و اقدامات و مديريت استراتژیک برنامه تهيه شده انجام مي‌شود اين تفكيك صورت گرفته است. به عبارت ديگر از اين مرحله به بعد از مدل برايسون مربوط به اجراي برنامه و مديريت استراتژيك مي‌گردد. در اين مرحله به منظور اجراي هر يك از استراتژيهاي انتخاب شده تعدادي طرح و اقدام تعريف مي‌گردد.
  9. تنظيم دورنماي سازماني براي آينده: در اين مرحله، توصيفي از شرايط آينده سازمان در صورت بكارگيري استراتژي‌هاي تدوين شده و استفاده از تمام نيرو و منابع سازمان، ارائه مي‌شود. اين توصيف دورنماي موفقيت سازمان ناميده مي‌شود كه در آن شرحي از مأموريت، استراتژي‌هاي اساسي، معيارهاي عملكرد، بعضي از قواعد تصميم‌گيري مهم و استانداردهاي اخلاقي مد نظر همة كارمندان ارائه مي‌شود. در صورت تنظيم چنين دورنمايي، افراد سازمان خواهند دانست كه چه انتظاري از آنها مي‌رود، پويايي و همسويي انگيزه و نيروي افراد در رسيدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نياز به نظارت مستقيم كاهش مي‌يابد.
  10. برنامه عملياتي يكساله: در اين مرحله با استفاده از اطلاعات تدوين شده در مرحله هشتم و بر اساس اولويت‌هاي تعيين شده توسط تصميم‌گيران، يك برنامه عملياتي تهيه شده و بر اساس آن مديريت و كنترل طرحها و اقدامات انجام مي‌شود.

 

فرایند عملی برنامه‌ریزی استراتژیک

گام اول: آغاز نمودن فرآیند برنامه ریزي استراتژیک و توافق بر روي آن هدف از انجام این فعالیت انجام مذاکره بین تصمیم گیران سازمان و خبرگان بر روي فرآیند کلی برنامه ریزي استراتژیک، برنامه زمانی، فعالیتهاي کلیدي، مسؤولیت ها و منابع مورد نیاز است. در نتیجه لازم است تا یک ارزیابی آمادگی 20 با هدف تعیین مقدار توانمندي سازمان براي انجام برنامه ریزي استراتژیک انجام پذیرد.

گام دوم: واضح نمودن قوانین و الزامات حاکم بر سازمان هدف از انجام این فعالیت روشن نمودن الزاماتی است که در مسیر حرکت و فعالیت هاي سازمان گذارده شده است. به عبارتی دیگر الزامات عبارت اند از قوانین و مقرراتی که مراجع قانون گذار دولتی آنها را تعیین می کنند و سازمان باید در راستاي آن قوانین و مقررات حرکت نماید و از آنها تخطی ننماید.

گام سوم: شناسائی ذي نفعان و تدوین یا تبیین مأموریت و ارزشهاي سازمان در ابتداي این فعالیت باید ذینفعان داخلی و خارجی سازمان شناسایی شوند و نحوه تعامل با ذینفعان کلیدي داخلی و خارجی تا انتهاي فرآیند تعیین شود. سپس می توان با استفاده از نظرات و انتظارات ذینفعان به تبیین ماموریت سازمان پرداخت. ماموریت سازمان بیانیه اي است که مواردي مانند فلسفه وجودي سازمان، حوزه جغرافیایی فعالیت، محصولات و خدمات ارائه شده و خدمت گیرندگان در آن مطرح می گردد. بیانیه ارزش ها نیز بیانیه اي است که ارزش ها و باورهاي مدیران سازمان در آن طرح شده است و راهنماي کارکنان سازمان جهت انجام فعالیت هایشان است.

گام: ارزیابی درونی و محیطی جهت شناسائی نقاط قوت و ضعف، فرصت ها و چالش ها تهدیدات در این فعالیت محیط درونی و بیرونی سازمان به منظور شناسائی پیامدهاي 21 استراتژیک نقاط قوت و ضعف، فرصت ها و چالش هاي سازمان مورد بررسی قرار می گیرد. بررسی محیطی بیرونی می تواند شامل بررسی عوامل قانونی، عوامل اقتصادي، عوامل اجتماعی، عوامل تکنولوژیکی، عوامل فرهنگی و غیره باشد. همچنین بررسی محیط درونی می تواند شامل بررسی عواملی مانند فرهنگ سازمانی، تکنولوژي هاي در اختیار سازمان، توانمندي مدیریت و پرسنل و غیره باشد.

گام پنجم: شناسائی موضوعات استراتژیک نتیجه حاصل از انجام چهار فعالیت ابتدائی منجر به شناسائی موضوعات استراتژیک سازمان می شود. تعیین موضوعات استراتژیک مهمترین بخش و اصطلاحاً قلب فرآیند برنامه ریزي استراتژیک است. این موضوعات چالش هایی بنیادي هستند که از الزامات، مأموریت و ترکیب و سطح محصول یا خدمت، هزینه ها، تامین مالی، ساختار، فرآیندها و مدیریت سازمان ناشی می شوند.

گام ششم: طرح ریزي استراتژي ها جهت مدیریت و کنترل موضوعات استراتژیک هدف از انجام این فعالیت تدوین و طرح ریزي استراتژي ها براي مقابله یا استفاده از موضوعات استراتژیک بدست آمده از فعالیت پنج است. استراتژي هاي بدست آمده می توانند ظرف یا شرایط را براي دیگر برنامه هاي تغییر مانند بازآفرینی سازمان، مهندسی مجدد، بهبود فرآیندها و یا برنامه هاي رقابت و همکاري فراهم کنند.

گام هفتم: مرور برنامۀ استراتژیک و بکار گیري آن فعالیت هفتم قدم ابتدائی براي پیاده سازي برنامه استراتژیک بوده و هدف از انجام این فعالیت از طرفی مرور و بازبینی مراحل قبل فرآیند و رفع ناسازگاري بین نتایج بدست آمده می باشد. فعالیت هفتم قدم ابتدائی براي پیاده سازي برنامه استراتژیک بوده و هدف از انجام این فعالیت کسب تعهد رسمی براي بکارگیري برنامه هاي تدوین شده می باشد.

گام هشتم: تدارك یک چشم انداز اثر بخش سازمانی براي آینده هدف از انجام این فعالیت تدارك چشم اندازي است که وضعیت سازمان را پس از پیاده سازي استراتژي هاي تدوین شده به تصویر بکشد. این چشم انداز می تواند در ایجاد توافق و تعهد بیشتر بین ذي نفعان براي پیاده سازي برنامه استراتژیک کمک شایانی بکند و بعلاوه به مدیران و کارکنان نیز کمک می کند تا از آن بعنوان راهنمائی جهت انجام فعالیتهاي خویش استفاده کنند. بسیاري از سازمانها توانائی آن را ندارند که قبل از انجام حداقل یکبار فرآیند تدوین استراتژي، چشم اندازي اثر بخش تدوین کنند، بنابراین چشم انداز آنها بیشتر از آنکه نقش راهنما براي تدوین استراتژي داشته باشد، نقش راهنما براي اجراي استراتژي را بر عهده دارد.

گام نهم: ایجاد فرآیند اثر بخش پیاده سازي هدف از انجام این فعالیت آن است که نظام هایی مناسب جهت پیاده سازي استراتژي هاي تدوین شده بکارگرفته شوند، اضافه براین هر چقدر که استراتژیها در مرحله تدوین با ملاحظات اجرائی طرح ریزي شده باشند و افراد مسئول پیاده سازي استراتژي در فرآیند مدیریت استراتژیک درگیر باشند احتمال موفقیت حاصل از پیاده سازي استراتژي ها بیشتر میشود.

گام دهم: ارزیابی مجدد فرآیند برنامه ریزي استراتژیک و استراتژي ها فعالیت آخر مرور و ارزیابی استراتژي هاي اجرا شده و فرآیند برنامه ریزي استراتژیک می باشد، هدف از انجام این فعالیت کشف و دانستن مواردي است که انجام شده و به نتیجه مطلوب رسیده، مواردي که انجام نشدند و به نتیجه مطلوب نرسیدند و بعلاوه شناسائی دلائل انجام نشدن آنها می باشد و بطور خلاصه اطلاعات لازم جهت انجام فرآیند برنامه ریزي استراتژیک جمع آوري و ارزیابی می شود (مشتری، موسوی، 1385، 23).

 

برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک

 

پژوهشگران برتر

مشاوره انجام پایان نامه  برنامه ریزی شهری

0990-135-4771

 

ثبت سفارس

By | ۱۳۹۷-۱۱-۱ ۱۰:۳۵:۱۴ +۰۰:۰۰ بهمن ۱ام, ۱۳۹۷|علمی|